panda 过去两年，全球经济发生了巨大变化。 COVID-19疫情、俄乌战争、中美贸易战等十年未见的黑犀牛和灰天鹅频频出现。许多企业家对不确定的未来感到困惑。
过去5到10年，中国社会一直处于经济快速增长的上升轨道，企业家和从业者对这个环境很熟悉。现在，进入调整期甚至低迷期，大家都开始感到不舒服。
但如果把时间线拉长到20年、40年，这种情况其实并不少见。跨越多个经济周期的TCL创始人、董事长李东生近日做客前沿思维论坛，与极客公园创始人张鹏共同探讨“如何在周期中生存”。
专访TCL创始人、董事长李东生、极客公园创始人张鹏
TCL成立已有40多年。 20世纪90年代，在中国彩电浪潮中脱颖而出，成为中国本土彩电的代表品牌。然而，在2002年中国加入世贸组织掀起的国际化浪潮中，TCL经历了一段时间的沉浮，但最终依靠几次重大的战略调整度过了危机，成为当今横跨三大产业的龙头企业。智能终端、半导体显示、新能源光伏。 TCL科技和TCL实业两大高科技制造集团企业实体年营收总额超过2500亿元。
历史的车轮滚滚向前，但轨迹都是一样的。从90年代初的几十家彩电企业，经过10年的快速发展和竞争，最终只剩下五六家有竞争力的企业。 —— 类似的故事会在家电、PC、手机等不同渠道重演。未来大概率也会重新出现在当今最热门的自动驾驶、新能源汽车、AI等领域。
李东生走过的路、踩过的坑、如何走过周期，对于今天看不到前进方向的企业家和从业者来说，具有宝贵的启示意义。
01 彩电十年辉煌
20世纪90年代，彩电是中国改革开放后的“长子”产业。也是中国市场众多行业中竞争最激烈、市场要素最齐全、国际化起步最早的行业。
当时彩电行业的竞争就像过去十年手机、移动互联网行业的价格战、渠道竞争、多元化、国际化一样激烈。最终，TCL、长虹、康佳、创维、海信等五六家彩电企业坚持到了最后。
如今，很多人已经不再了解这段历史，但中华大地上依然残留着一些痕迹。北京朝阳东三环有一座长虹桥，是长虹集团在鼎盛时期赞助的。
李东生和他的TCL是这段历史中最激动人心的部分。
TCL开始生产彩电的时间并不早。 TCL成立于1981年，早期主要生产磁带。直到1992年，才正式进军彩电行业，推出了自己的TCL旗舰彩电。
但到了2002年，TCL用了不到10年的时间就占据了国产彩电品牌市场占有率第一的位置，成为名副其实的“彩电王”。 1992年至1996年，TCL电子集团销售额增长35倍，收入增长25倍，利润增长17倍。
20世纪90年代初期，上海一家专卖店里的TCL旗舰彩电
这个速度并不逊色于当今的科技互联网公司。一般来说，即使是最优秀的科技互联网公司，从成立到确立行业地位，也至少需要5到7年的时间。例如，小米于2010年4月在北京中关村成立。到2015年，它成为中国最大的手机品牌，市场份额达到15%。
李东生向《极客公园》回忆，TCL当时的快速崛起主要依靠两点：
一是经营方式创新。当时TCL的销售并没有走大代理商的路子，而是贴近终端、深度布局，这在当时还是一个非常超前的理念。
二是产品定位准确。 TCL首款彩电产品是28英寸，而非主流的14英寸。当时28英寸、25英寸的彩电比较少，主要是日本品牌。产品很好，但价格也很贵。 TCL进入蓝海市场，利用本土创新产品技术，推出了一系列极具竞争力和性价比的产品。
但很少有人知道的是，在成为国内市场的领头羊后不久，TCL就陷入了成立20年来最大的危机。一切的源泉是TCL的国际化战略。
02「至暗时刻」，如何渡过？
经过近十年的快速发展，TCL已成长为当时中国市场的明星企业，进入中国电子工业百强企业前十名。其气势与如今的字节跳动或者小米有些类似，这也让李东生的心中充满了信心。他开始追求更大的目标：财富500强。
为此，TCL发起国际化业务变革，试图从一家中国企业转型为跨国巨头。 2004年，TCL收购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。合并完成后一年，TCL全球彩电业务实现总销量2259万台，超越三星，成为全球销量第一的彩电企业。
2004年4月26日，李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克签署谅解备忘录，组建合资公司。
当时，整个中国正处于快速崛起的氛围中，商界也掀起了全球化的浪潮。除TCL外，联想于2005年收购了IBM的个人电脑业务，阿里巴巴同期收购了雅虎中国的全部资产。这些都是当时中国企业全球化的重大事件，也是中国新兴企业向全球化企业迈出的一大步。
如今，国际并购似乎已经司空见惯。但当时，这些事件极大地提振了中国企业界的信心。毕竟汤姆逊是全球彩电行业的鼻祖和当时的欧洲彩电霸主，IBM是PC时代的王者，雅虎“开启”了互联网时代。
谈及国际化的初衷，李东生回忆说，当时有一个很大的背景，就是中国加入世贸组织。 “在这种情况下，中国企业面临的将不再是国内竞争，而是全球竞争。即使你有幸在国内竞争中赢得一轮，也不意味着你就能赢得全球竞争之战。这种情况强烈的危机感驱使我走出国门，开拓海外市场，只有内外结合，才能在未来经济全球化的竞争中建立优势。”
就在这个时候，机会悄然来临。当时，法国汤姆逊公司计划出售其多年来一直亏损的彩电业务。经过评估，李东生认为，虽然国际并购风险很大，但如果放弃这个机会，就意味着全球化的进程将大大推迟。
过去的成功给了李东生更大的信心，削弱了他的风险预期，为后来的挫折埋下了伏笔。 TCL很快陷入巨额亏损，甚至面临破产。
从最初的“一览众山小”到后来的国际化严重受挫，巨大的反差也让李东生陷入了“至暗时刻”。他回忆道，“我记得那是2005年，几乎每周收到的经营和财务数据都是负面的，就像一场无法逃脱的噩梦。这会让人们产生一种自我怀疑，你真的想这么做吗？”可以吗？
李东生最痛苦的时候是2005年下半年，当时他整整瘦了20斤，原来2尺8的腰围变成了2尺5。随后，他用略带戏谑的语气回忆道：“我一直想减肥，但失败了。这几个月，我不知不觉地瘦了很多，裤子都得重新买了。”
经历了愤怒、无奈，甚至绝望之后，李东生丢掉了盲目的自信，只剩下最后一搏的信念。他说，“当时从理性的商业推理来看，公司根本没有扭亏为盈的希望，更多的是信念的支撑，就是坚信一定有解决办法。”目前的困难，但当时我只有一个想法，那就是无论需要多长的时间，无论付出多大的代价，我都会获胜。至于当初的决定是否正确，已经没有必要再去想了，因为没有意义。”
拥有坚定的信念只是第一步。接下来更重要的是“对症下药”。随后的2006年，为了让TCL活下去，李东生领导了公司历史上的第三次重大变革，从管理理念到组织架构再到企业文化，大刀阔斧、全面变革，终于克服困难，重回正轨。
其中，李东生认为有两点尤为关键：第一，维持现金流，这也是TCL当时最大的挑战。对此，TCL一改以往高调发展的发展模式，开始一一清理只带来规模、不带来利润的项目，强调“高效运营”、“注重利润的可持续性”。
同时，积极争取银行信用。一般来说，当企业遇到困难时，银行往往会迅速限制或收缩信贷，以规避风险。这个时候，传统的方法可能就不再管用了，特殊时期就必须非常规。
当时，李东生已经是国内知名企业家，但每次去银行，他都亲自向相关人员介绍TCL的发展规划。 “我可以告诉你过去三年的财务数据，你看我的表现，每个阶段我都会向你汇报一次，如果我不按我说的去做，你不给我更多的贷款，我就什么都没有了。”说；如果我照我说的去做，你就必须给我更多的贷款。”
二是进行快速的组织变革，适应全球化。 TCL 2005年和2006年的亏损，本质上是由于之前的操作系统无法适应全球业务的发展。对此，TCL遵循“全息管理钻石模型”，一一分析政治、经济、文化等九大因素，分析问题出在哪里。
最终，凭借这两个关键点，TCL最终在2007年扭亏为盈，实现净利润3.28亿元。这也让它摘下了ST帽子，保留了上市公司的身份。
TCL墨西哥工厂
现在看来，TCL的全球化是一个“正确的错误”。所谓“正确”，就是全球化本身没有问题。国际并购给TCL带来两大战略价值：一是进入美国、欧洲主流市场，二是业务增长，这也为2009年TCL华星的推出奠定了基础所谓“错误”，就是TCL当时的企业文化、管理能力和目标不匹配，这是后来危机的根源。
03 从终端硬件公司到行业基石
走出国际化泥潭后，TCL并没有停下脚步。一般来说，刚刚从重大挫折中恢复过来的企业一般会选择“休养生息”，等到经营形势扎实稳定后再考虑其他行动。
但TCL却做出了“惊人之举”。 2007年底，刚刚扭亏为盈，就开始向产业链上游延伸，投资245亿元创建华兴。当时的245亿几乎相当于TCL当时的全部资产，是集团当年净利润的52倍。
很多人认为TCL是“赌”，但李东生认为是“斗”。从结果来看，这一决定确实对TCL后续的发展产生了重大影响。
谈及最初的战略决策，李东生表示，一是受到韩国三星成功超越日本企业的启发。 2000年以后，韩国企业的彩电业务有所上升，而日本企业的彩电业务则严重下滑。最重要的原因是三星和LG拥有核心面板和芯片能力。中国企业要参与全球竞争，必须具备上游核心能力。这是投资华星光电的根本原因。
其次，当时面板行业正处于低谷。国际金融危机后，日本、韩国、台湾等国家和地区企业的投资能力受到很大限制。不过，面板是一个周期性很强的行业，从决策到产生效益大约需要三年时间。因此，在低谷时进行逆向投资是更好的选择。
事实上，这个决定的背后不仅考验着商业洞察力和战略逻辑，更是考验着创业者的决心。遭遇如此重大挫折后，公司领导的初心还在吗？对于李东生来说，成为世界级企业的初心从未改变，所以TCL必须向产业链上游核心环节延伸。
TCL华星深圳t2研发中心
TCL投资华星的出发点就是发展好彩电业务。但几年后，正是因为这个决定，TCL从一家ToC硬件公司转变为高科技制造的基石公司。
李东生回忆，这其实是显示产业发展过程中逐渐形成的。然而，随着TCL业务竞争力的增强，李东生开始意识到，在高科技、重资产、长周期的面板行业，社会对其的需求永远存在，其应用领域也在不断拓展，但产品技术会继续迭代。如果能跟上升级的步伐，一个周期内的投资回报会比较稳定。同时它的竞争壁垒非常高，这也意味着竞争对手进入的门槛非常高，这也是支撑企业可持续发展的核心竞争力。
2012年，也就是华星工厂成立两年后，TCL的战略发生重大转变，从专注终端硬件转向专注显示面板产业。当然，这也对TCL提出了新的要求。显示面板等企业的管理与原来的终端业务不同：首先，面板是高科技制造业，需要技术能力的可持续演进。目前，TCL华星专利申请量位居国内企业前列；二是资源能力。这些企业属于重资产、高投入，考验管理团队整合资源的能力；第三，是企业的战略和运营管理能力。
此时来看，TCL华星的成功，除了李东生的初心、对未来趋势的理解和成功的战略考量之外，还有一点点运气。当华星为人才发愁时，苟泰明给了他们“神助攻”。郭台铭旗下群创光电通过换股并购知名面板企业奇美电子。许多奇美电子高管失业，不得不另谋出路。这对于当时急需人才的华兴来说，无异于“天赐甘露”。
与此同时，2012年华星项目投产时，遭遇“家电下乡”等全行业红利。与此同时，国际市场也开始好转，需求大幅增加。这让华星获得了量产的机会，也使其成为全球首家在同年实现量产并盈利的面板企业。此后10年，TCL华星持续投入，累计投资2600亿元。
看到这里，很多硬科技从业者或许都会深受感动。制造硬件似乎是一个没有终点的旅程。每年我们都要打几场硬仗，更重要的是，输掉一两场就可能是致命的。如何脱离纯粹的硬件竞争，打造自己真正的“护城河”，是每个硬件公司必须考虑的问题。
TCL的成功经验可以给我们一些启示：过程就是找到一条足够宽、有长期价值的赛道，然后掌控核心环节，敢于投入，匹配合适的能力。
04 破除「千亿魔咒」
随着TCL华星的不断投产，TCL经历了业绩爆发，2014年营收突破千亿。但随后两年，TCL陷入“千亿魔咒”，业务规模不断扩大波动较大，利润下降。
千亿营收一直是很多中国家电企业的梦想，但也成为挥之不去的“噩梦”。在TCL之前，海尔、美的、格力在进入“千亿俱乐部”后也遇到过瓶颈期。后来，海尔通过海外并购等外部扩张，化解了低增长，最终摆脱了千亿魔咒。
2019年1月8日，TCL亮相拉斯维加斯国际消费电子展（CES）
对于那段历史，李东生曾回顾并表示，TCL当时面临两个关键问题：一是业务结构过于复杂。当时，TCL的业务架构为“7+3+1”，共有11大业务板块。其中，华星半导体显示、智能显示终端、通信、家电、音响、商用业务及零部件业务等7个业务板块，以及互联网服务、销售、金融控股等3个服务业务板块。 1指风险投资。这也导致了第二个问题。资本结构和管理结构十分复杂，公司资源无法集中，亟待优化。
随后，TCL再次进行一系列改革，砍掉与主营业务无关的业务，淘汰110家二级公司；它将TCL集团一分为二，终端业务和显示业务分拆为两个独立企业。此外，TCL非常重要的一步是2019年以125亿高价收购天津中环集团，打通第二条增长曲线。
从目前来看，TCL收购天津中环有些偶然。 2019年前后，天津国企进行混合所有制改革，天津中环挂牌出售。
经过认真评估和研究，TCL基于三个因素的分析，决定收购天津中环：一是光伏新能源被认为是一个有前景的赛道，因为节能减排已成为全球经济的大趋势；第二，中国经历了几次大浪潮，光伏占全球光伏材料的70%以上，现在可能达到90%，所以中国企业在这个行业有优势；第三，李东生认为中环半导体是行业龙头，是一家好公司。 “目标”。
当然，这中间也存在一些小变数。 2019年，特朗普在匹兹堡能源会议上表示，“可怕的、片面的气候协议对美国来说是一场彻头彻尾的灾难”，并威胁退出《巴黎气候协议》，这给新能源未来的发展增添了一些不快。光伏能源。当然。
最后一轮竞价只剩下TCL和一家基金公司。在提交投资招标文件的最后一刻，TCL在120亿元的出价基础上，又追加了5亿元。 “既然做出了收购中环的决定，就一定要拿下，如果再加上5亿元，我们就当作收购了。”最终，TCL成功竞购天津环城。
中环环芯GPP芯片
仔细观察就会发现，TCL收购天津中央与投资成立华星有类似之处，都是进入长期有价值的领域。同时，TCL中环的业务与TCL华星有一定的关联性。经营业务的逻辑、流程、商业模式也高度相似，行业协同度非常高。短短一年时间，TCL中环的销售额和利润翻了一番，分别从170亿和14亿增长到400亿和41亿。
05 企业家跟成功连接在一起
回顾过去40年，李东生表示，他的企业发展理念也发生了很大变化。 20年前的李东生确实充满了自信和干劲。那时的他更专注于如何让公司跑得更快。现在，TCL在全球行业已具有一定地位。这个时候就更需要考虑了。是风险和底线的思考，以及如何跨越周期，建立基业长青。这背后是公司的战略能力和组织体系，是否能够支撑公司的可持续发展。
无论处于哪个阶段，李东生最重要的经验就是经营企业要敢于“亮剑”。如果我们只是理性分析决策，也许就没有今天的TCL。很多敢于亮剑的企业可能会死，但也有成功的机会。如果大家都过于理性，不敢亮剑，那么中国企业就不会像今天这样有竞争力。
这背后是他对“企业家”的独特理解。在李东生眼里，真正能被称为“企业家”的人并不多。
他认为，所谓“企业家”首先体现一种责任和使命，要有超越金钱和物质的追求。其次，他强调企业家与成功挂钩，所管理的企业规模必须在行业内有足够大的影响力。一个失败的公司的领导者，或者一个小企业的老板，没有资格称自己为企业家。
从这个意义上说，你今天是一名企业家并不意味着你将来也会是一名企业家。此外，企业家还必须有能力，不仅能够使企业在一定阶段实现业绩增长，而且能够持续发展、经历周期。
采访的最后，李东生也给了现在的年轻创业者自己的建议，“你们最大的优势就是年轻，能经得起挫折和失败。我给的建议是不要有包袱，不要害怕”失败了，要勇敢，努力，继续前进，这次抓住不了，下次还能抓住。”
相关问答
答： TCL 创始人的商业策略主要体现在四个方面：坚持技术创新，始终将研发投入放在第一位；顺应市场变化，勇于转型革新，从早期的小家电发展到如今的智能终端产业链布局；重视人才培养，打造一支高素质的团队支持企业发展；注重品牌建设，以产品和服务提升 TCL 的知名度和美誉度。李东生的商业理念强调“长远之计在于人”，“科技改变未来”，并始终坚持“用户至上、品质第一”的原则。
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答： TCL 的发展历程告诉我们，要成功应对市场变化和行业周期波动，需要保持敏锐的洞察力，积极拥抱创新，不断转型升级。同时，也强调了人才、品牌建设与用户的核心地位。 即使在遭遇巨额亏损时仍然不放弃技术的研发，并以“聚焦智能终端领域”为战略方向进行调整，最终取得了令人瞩目的成绩。
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